2011年01月10日 (月) | Edit |
前回エントリの現場主義の話の続きになりますが、一昔前に流行った「事件は会議室で起きているんじゃない。現場で起きているんだ!」という大ヒット映画『踊る大捜査線』の台詞があります。この映画が公開されたのが1998年ですから、世は1997年のアジア通貨危機後の景気低迷が続いていたころですね。すでに自民党は橋本総理の下で政権に返り咲いてはいましたものの、バブル崩壊後の規制緩和をメインテーマとしたカイカク路線を継承しなければ世論の支持は得られなかったわけで、世の中全体が「腐敗した官僚の既得権益をぶっ壊してカイカクしなければ!」と叫んでいたころだったと記憶しております。

いやまあ、ご多分に漏れず、当時コームインになり立ての私も『踊る大捜査線』のテレビシリーズや映画は見ていましたし、もちろん青島巡査部長に感情移入して「霞ヶ関の中央官僚なんかに俺の現場がわかるか」なんてことも思って、「現場にこそ真理がある」とか粋がっていたころもありました(遠い目)。

ところがよく考えてみると、「現場」というのはただそこにある場を指す言葉であって、何か活動があったり人がいたりものが動いている場があればどこだって、つまり会議だって「現場」であることに違いはないわけです。となると、「事件は会議室で起きているんじゃない」というのは、一方の現場にいる青島巡査部長からの一方的な言い分のように思えてきます。会議室にいる室井管理官にとっては、その会議室こそが現場であって、「事件は現場で起きているんだ」というなら、会議室でも事件は起きるのです。

もちろん、会議というのは時間と場所と出席者と議題があらかじめ決まっていることが多いので、何が起きるかはある程度は事前に想定することが可能です。そもそも、会議というのは何かものごとを決めたり意思疎通を図ったりする場であって、その目的に向かって参加者の思惑や利害関係を調整しながら、参加者の意思を統一する(すくなくとも意思を確認する)作業を進めるための現場です。したがって、そこで起きる事件というのは、参加者の意思統一が図られなくなるような突発的な出来事だったり、事前に想定した議事の流れとは違う方向へ議論が進んでしまって収拾が付かなくなるような事態を意味することになります。

このように、事前にその議題について十分な調整が行われて、会議が開催される段階では最終的な意思確認やオーソライズするというのが「会議室の現場」であって、そこで事件が起こると会議の目的は達成されませんが、それに対してリアルタイムで動いている「事件の現場」から不満がぶちまけられるというのはどのように理解すればいいのでしょうか。たとえば、医療看護の分野でもこういう指摘があったりしますが、

 ふだんの所轄業務とちがい,特捜本部の指揮下では,巨大な官僚機構の下で,現場に与えられた「権力」や「権限」の小ささが痛いほど実感される瞬間である。こうして,中央集権的でピラミッド型の組織になればなるほど,トップ(本部)からボトム(現場)までの距離は遠く隔たり,意思疎通に時間がかかる。事態の緊急性や例外性が高ければ高いほど,トップは判断に慎重になって現場に権限を委譲しきれず,現場を遠隔で監視しようとする傾向が強まり,「情報なき本部」と「権限なき現場」に「意思疎通の壁」が立ちはだかる。さらに,かつては現場を走り回っていた優秀な社員がひとたび現場を離れて本部に入れば,次第に現場感覚は失われ官僚的になっていくという。
 さらに,『踊る大捜査線』ではこうも指摘している。「しかし,“現場主義の経営”とはトップがただ現場を回ればすむというほど簡単ではない」と。リスクマネジメントを成功させるには,しかしながら,院長が現場を歩き回り,リスクマネジャーが組織再生に向けて真に機能するしくみを作るための“権力”を発揮しなければならない。

井部俊子聖路加看護大学学長「看護のアジェンダ 〈第34回〉事件は現場で起きているんだ」(週刊医学界新聞 第2753号 2007年10月22日)
※ 強調は引用者による。


・・・結論部分になんとなく違和感を覚えてしまいますね。「事態の緊急性や例外性が高ければ高いほど,トップは判断に慎重になって現場に権限を委譲しきれず,現場を遠隔で監視しようとする傾向が強ま」るというのは、まさに「事件の現場」で起きている事件と、「会議室の現場」出起きている事件がシンクロしていないからであって、そこに「意思疎通の壁」があるというのなら、「会議室の現場」にこそ問題があると考えるべきでしょう。「事件の現場」に権限がないから何もできないのではなく、「会議室の現場」が適切に機能していないから「事件の現場」が動かないのです。

引用した医療看護の場合、組織のトップたる院長が何より優先して行うべきことは、「会議室の現場」で事件が起きないように会議室の場をあらかじめ入念に準備し、「事件の現場」でどんな事態が起こってもそれに対処できるように、「事件の現場」との意思疎通を図る体制を「会議室の現場」に整えることであるはずです。まさに「“現場主義の経営”とはトップがただ現場を回ればすむというほど簡単ではない」のであって、「会議室の現場」を強化することが組織のトップに課せられた使命なのだろうと考えます。

さて、拙ブログでは自己目的化したチホーブンケンやらチーキシュケンをさんざん批判しているわけですが、これまで指摘してきた財政面の問題のほかにも、この点も大きな問題となります。国・地方を問わず、行政サービスには「制度を執行する現場」と「政策策定・決定の現場」の2つ(後者は、地方自治体でいえば本庁と議会、国でいえば霞ヶ関と永田町)があって、その2種類の現場をつないで個々の事件と政策決定の乖離を防ぎながら、適切な水準・規模の公共財を供給しなければなりません。ところが、自己目的化したチホーブンケンやらチーキシュケンが徹底されてしまえば、第1の現場と第2の現場との距離は縮められるどころかむしろ切り離されてしまうことになります。「現場主義の徹底」とか「現場の権限を強化する」とかいって地方分権して「事件の現場」ばかりを強化してしまうと、権限を奪われた「会議室の現場」が弱体化してしまって適切な状況把握も政策決定もできなくなり、結局は「事件の現場」までもが機能不全に陥ってしまうわけです。

大規模かつ中長期的に取り組んでいかなければならない政策分野では、「事件の現場」で起きる事件と同様に、「会議室の現場」で起きる事件についても、それを防ぐ手立てを講じなければなりませんし、万が一事件が起きてしまった場合は適切に対処しなければなりません。そのためにも、「会議室の現場」の体制は強化される必要があります。

もし「会議室の現場」が「事件の現場」と乖離してしまって、適切な政策が決定されない問題があるなら、「事件の現場」が適切に機能しているからこその乖離でしょうから、この場合まずは政策を決定する「会議室の現場」、すなわち霞ヶ関や地方自治体の本庁を強化することが先決です。その上で、個々の「事件の現場」は情報を的確に「会議室の現場」に伝え、「会議室の現場」ではそれらを過不足なく収集し、全体の「事件の現場」と整合性のある政策決定ができる体制を整備しなければなりません。

政策の決定から制度の執行までの段階を追っていくと、どの政策分野でもこのような「現場」相互のつながりの構造があります。つまり、行政サービスはどこまでいっても、「制度を執行する現場」と「政策を策定・決定する現場」のつながりの結果としてしか供給されないということになります。したがって、中央集権体制を通じたこのような「現場」相互のつながりが適切に機能しているかを個別の政策分野についてそれぞれ見極めることが、まずは重要となるのです。結論として地方分権ありきの議論では、このような構造を見直す契機すら失われてしまうわけで、なんというか総論で語ることの怖さを感じますね。

まあ現実問題として、そんな見極めもなく自己目的化したチホーブンケンやらチーキシュケンが進められているわけですから、このまま行けば全国各地で「現場」相互のつながりが切り離された「ミニ霞ヶ関」と「ミニ地方自治体」ができてしまいかねません。そうなればそうなったで、「市町村が多様化しているから県庁の中央集権では対応できない」とか「地域の特殊性や個性を発揮するために市役所の中央集権を解体して町内会に地方分権するべきだ」という新聞政治部的総論が繰り返されることが容易に想像できるだけに、自己目的化したチホーブンケンは国家解体論にしかならないよなあと再び遠い目をしてしまいますね。

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