2010年05月23日 (日) | Edit |
課長になったらクビにはならない 日本型雇用におけるキャリア成功の秘訣』に引き続き、ニッチモで編集された見舘先生の著書をご恵投いただきました。いつもながら、場末のブログを心に留めていただきありがとうございます。

本書では、採用面接などで必ず聞かれるバイト経験の効果についての研究レポートを中心として、それを人材育成という観点から見た際に、その内実において現実の企業活動においてどのような効果を持つものなのかが考察されています。その考察に当たっては、マクドナルド、スターバックス、コールドストーンクリーマリーの3社の事例を基に、モーガン・マッコールが唱えた「経験+触媒=成長」というモデルに沿って、人材を育成するアルバイトのあり方が示されていくのですが、これが教育から職業への移行を考える上で大変興味深い事例となっています。

 まずマクドナルドですが、同社のクルーは。「ケチャップをつけるときは、バンズ(パン)の真ん中につけよ」と研修で教えられます。これは「教育プログラムから生まれる経験」ですが、一方で、「どこから食べ始めても、同じ味がするのがお客様にとって大切なことなのだ」という、その行為の意味を、「徒弟制」で学びます。単に研修で教えられたことを機械的に実行するのではなく、「徒弟制」という触媒が付加されるからこそ、学んだことが、頭に、身体に刻みつけられるのです。
p.70

※ 以下、強調は引用者による。

「いっしょに働きたくなる人」の育て方―マクドナルド、スターバックス、コールドストーンの人材研究 (ワークス人と組織選書)「いっしょに働きたくなる人」の育て方―マクドナルド、スターバックス、コールドストーンの人材研究 (ワークス人と組織選書)
(2010/05/17)
見舘 好隆

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「徒弟制」というと、現在では職人養成のツールとしてのみ生き残っていることもあって何とも古くさい制度に思われますし、ここでも「徒弟制」という仕組みは人材育成上のツールとして示されていますが、個人的には、採用ルートとしての「徒弟制」の機能も重要ではないかと考えております。というのも、明治から戦後の一時期までは、企業が新規に採用した職工をいくら教育しても定着しないということが問題だったわけで、今風に言えば、徒弟制が「ミスマッチ」を軽減する有効なツールとしても機能していたのではないかと思われるからです。hamachan先生の講義案から引用すると、

2 企業による労働者養成の始まり
 日露戦争後、生産技術が高度化するのに対応して、大工場では熟練職工の養成に取り組み始めました。初めに普及したのは、工場内の優秀な職工を選抜して、公立の工業学校や職工学校に送り込み、訓練を受けさせることです。これがうまく軌道に乗れば、人材養成を公的な機関が行い、そこで訓練を受けた労働者を企業が採用するというメカニズムが確立したかも知れません。しかし、工場主に費用を出して貰って訓練を受けた職工学校の卒業生たちも、それまでの職工たちと同様、その工場に留まろうとせず、渡り職工として異動していくことを望みました。工場主の期待は裏切られたのです。

(略)
3 日本型雇用システムの原初的形成
 この第一次大戦後の時期に確立した日本の雇用システムの最も基本的な要素が「定期採用制」です。定期採用制とは、従業員を採用するに当たっては、学校卒業時又は兵役終了時といった一定の時期にのみ限定し、それ以外の時期に他の企業に雇われていたような労働者を雇い入れることはしないという慣行です。ここに日本の特徴である長期雇用慣行が成立しました。ほとんどの大企業が一斉にこういう雇用慣行を採用しましたから、一旦どこかの大企業を退職してしまった労働者は、ほかの大企業に採用される可能性はほとんどなくなってしまいます。渡り職工たちは大企業分野から閉め出されてしまい、そういう慣行をとらない中小企業で生きていくしかなくなってしまったのです。
 また、企業負担で訓練を受けた養成工たちも、もはや高い賃金でほかの大工場に移っていくということは困難になりました。彼らの企業への忠誠心を確保するため、この時期に導入されたのが定期昇給制です。毎年定期的に昇給するという仕組みを設けることで、5年勤続すれば5年分昇給し、10年勤続すれば10年分昇給するということになります。ここで最も重要なのは、もし企業を異動してしまうと、他の企業で経験した勤続年数は評価されなくなってしまうということです。これは労働者の異動に対して強いディスインセンティブを与えることになりました。

2 日本労務管理史概説」(「日本の労務管理」講義案

5 戦後期の動向
 これに対して、大企業の採用管理の仕組みは戦間期とあまり変わっていません。大企業は優秀な新規中卒者を少人数採用し、企業内養成施設で通常3年間学科教育と職場実習の組み合わせによる教育訓練を施し、彼らが基幹工として工場を支えていくという仕組みです。彼らは企業内では高卒扱いですが、一歩企業外に出れば中卒でしかありません。彼らが自分たちの能力を高く評価してくれる唯一の場である企業内での長期雇用を志向していったのは当然でしょう。一方、中小零細企業に就職した中卒者たちのかなりの部分は、労働条件の劣悪さから離職するものが多く、結果的に多くの者が大企業の臨時工として吸収されていったようです。メンバーシップに基づく本工の内部労働市場とジョブに基づく臨時工の外部労働市場という二重構造が再び出現したわけです。

Ⅱ 各論 1 雇用管理 (1) 募集・採用」(「日本の労務管理」講義案


というような経緯があり、新卒者が職業に移行する際のスキル形成をいかに行うかという難問に対する一つの対応策が、企業内養成施設での教育訓練だったのではないかと思います。引用部以下のhamachan先生の講義案にもありますが、その後新卒一括採用が普及して行くにつれて学校教育と職業訓練の断絶が広がっていき、現在の普通科を中心とした高等学校教育や実学を教えない文系学部が本田先生が指摘する「職業的レリバンス」を欠いてしまう状況を生み出しているわけです。

といった日本的雇用慣行の歴史を踏まえて本書を読んでみると、人材育成につながるアルバイト経験を提供しているこの3社に共通しているのは、座学研修とメンターによる職場研修の組合せにより新人バイトを教育する体制を整備していることと、そこから正社員へ登用される道が開けていることであり、いずれも企業内施設での教育訓練を重視した戦後の大企業の対応策と同じ対応策を実践しているように思います。しかも、戦後は重厚長大といわれて日本の復興を支えて製造業と比較して、現在の産業分類で大多数を占める第3次産業に属する接客サービス業でも同じ対応策がとられているということは、こうした人材育成方法が普遍的な内容をもっていることの証左ではないでしょうか。

本書でも4章で「どんな組織にもあてはまる「人材育成の黄金則」」として普遍的な人材育成方法が示されていて、例えばこんな指摘がされています。

「顧客は誰か」を明確にする効用

 ここまで本書を読み進めていただいた読者の中には、「うちの職場は顧客との接点がないから、この話は縁がないなあ」と思われた方がいるに違いありません。果たしてそうでしょうか。そもそも顧客がいない仕事なんで存在するのでしょうか。もっといえば、直接の接点がない職場でも、「顧客」の存在をイメージさせることは可能ではないでしょうか
 リクルート ワークス研究所所長の大久保幸夫氏は、人事や総務や経理などの企業のスタッフ部門に所属している人であれば、ラインで働く一般社員を、また製造業のラインで働く人の場合、次の生産工程で働く人を、それぞれ「顧客」と見なして仕事をすることが可能だと指摘します。しかも興味深いことに、社内ユーザーを顧客だと思っている人と、自分には顧客がいないと思っている人では、基礎力のすべての項目で、前者の人の方が高い値が出ており、仕事満足度と顧客の関係では、顧客を意識している人ほど、仕事の満足度が高いことがわかったそうです(リクルート ワークス研究所「ワーキングパーソン調査」2006年)。

見舘『同』p.127


企業内の人材育成というと企業特殊能力が重視されたり、それによって汎用性のない労働者が増えて雇用が流動化しないとかいう批判の的になってしまいますが、本書で示されている3社の人材育成法は、それぞれが独自の企業理念(本書では「クレド」と呼ばれています)に基づいて実施しているものであるのに関わらず、決して企業特殊なものではなく、むしろ一般的な企業で普遍的に必要とされる能力の向上に効果的であることがわかります。これは海老原さんが新著で

 ちょっとだけ、結論を書いちゃいます。
 「目の前の仕事をがんばるだけで良いんじゃないですか」
 その積み重ねをしっかりやれば、まだまだ日本の会社は、あなたのことを見捨てたりはしないはずです。
p.5

課長になったらクビにはならない 日本型雇用におけるキャリア成功の秘訣課長になったらクビにはならない 日本型雇用におけるキャリア成功の秘訣
(2010/05/20)
海老原 嗣生

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と指摘されていることにもつながっているように思います。企業内で「目の前の仕事をがんばる」ことが普遍的な能力を形成するという事実(本書の指摘は若年者に限られますが)が確認できるからこそ、hamachan先生も引用されているように

 しかし、マクドナルドやスターバックスがアルバイトに提供しているプログラムはかなり高度なものです。これまで見てきた通り、社会で働くうえで必要な力=基礎力を伸長させる大きなきっかけになっているのは間違いありません。そこで私が提案したいのは、教育プログラムを終了した暁に、両者がそれぞれ「ディプロマ(修了証)」を発行することです。

見舘『同』p.160


という、考えてみればごく当たり前の提案が示されるのだろうと思います。現状ではジョブカードとか日本版デュアルシステムとかで散発的に取り組まれている程度ですが、教育と職業をつなぎ、無業者と企業をつなぐ取組を拡充することが必要でしょう。

まあ、そうはいってもジョブカードや日本版デュアルシステムを実施している雇用・能力開発機構に対して、前政権も現政権も「そんなものいらね」と言い放つこのご時世で、どこまでこうした「ごく当たり前」の提案が受け入れられるかは疑問です。結局雇用対策といっても「雇用問題についての誤解との格闘」にエネルギーを費やされて、肝心の事業内容は誰も議論しないといういつもの流れになりそうな悪寒がしますね。

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コメント
この記事へのコメント
HALTANさんに言及いただきました。

> http://d.hatena.ne.jp/HALTAN/20100525/p1

>> 雇用・能力開発機構に対して、前政権も現政権も「そんなものいらね」と言い放つ
>
> 風潮は、リフレ派(ネットリフレ派)のみなさんにとっては「良い構造改革」なのでしょうか? 「悪い構造改革」なのでしょうか?

リフレ派の一部の方は、飯田先生の言葉を借りて「世にリフレ派と呼ばれる人の共通点は「安定的なインフレによる景況の維持が必要だ」のみで,ミクロ的な経済政策については人それぞれ」http://sonicbrew.blog55.fc2.com/blog-entry-391.htmlとおっしゃるのかもしれません。しかしそれが、実はリフレ派の脇を甘くしているのも事実でしょう。

これは稲葉先生が指摘されていたことでもありますが、回り回ってリフレ派自身に跳ね返ってきているというのも皮肉なものです。

> もともと左翼は、「市場社会は共存共栄である」という自由主義者の主張に欺瞞をかぎつけ「それは幻想で、実態としては弱肉強食だ」と告発してきたのだが、いまや「市場社会は弱肉強食で、それが逃れがたい現実だ」と勘違いして、居直る奴らが出てきたのである。これこそが、今の左翼にとって最悪の敵であるはずなのに、このままでは敵の土俵に乗せられて、返り討ちに遭うのがおちだ。もう少しデリケートな議論を行わねばならない。

稲葉(2008)『経済学という教養 (ちくま文庫)』p.294
http://www.amazon.co.jp/dp/4480424628/

リフレ派が糾弾してきた構造改革路線と同様、リフレ派自らが政策当局の陰謀論や圧力で窮状を説明しようとするのは、お互いにこうした「ミイラ取りがミイラになる」的な構造に絡め取られているからなのでしょうか。
2010/05/26(水) 01:06:42 | URL | マシナリ #-[ 編集]
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