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2019年03月21日 (木) | Edit |
2019年は宇宙世紀0079の一年戦争を舞台にしたファーストガンダムの放映年から40年で、ガンヲタにとってのメモリアルイヤーですが、整理解雇の4要件の高裁判決が出されて40年の節目の年でもあります。

そもそもガンダムが放映された1979年というのは第二次オイルショックのまっただ中で、高度経済成長期末期から日本型雇用慣行が確立された時期でもあって、日本型雇用慣行と「春闘」方式が高インフレによるスタグフレーションの進行を抑え、1980年代の日本経済の一人勝ちを準備していた時期でした。またこの時期は、就業規則不利益変更法理とか解雇権乱用法理とか整理解雇の4要件(東洋酸素事件の東京高裁判決がちょうど1979年ですね)とかの判例法理が確立し、賃金体系では1969年の日経連「能力主義管理−その理論と実践」による職能資格給が広まっていった時期にも重なります。

「やる気のある主役」以外が大事(2012年11月22日 (木) )

「日本の正社員には厳格な解雇規制がある」とかいう一知半解の言説が途絶えることはありませんが、その誤解を招いているのがこの整理解雇の4要件説ですね。まあ、判例法理として確立したということは、すでにそうした権利関係が認められる状態にあったということなので、1979年から整理解雇が厳格化されたということではありません(東洋酸素事件のきっかけとなった解雇は1970年に行われています)が、実質的な規制として社会的に認識されたことは事実でしょう。

で、40年というと高卒で就職した労働者がそろそろ定年を迎え、大卒なら既に定年を過ぎて再雇用されたりするステージに入っているわけですが、それは日本型雇用慣行としてのメンバーシップ型雇用にお墨付きが与えられてから就職した方々でもあります。制度というのは、いったん成立するとその制度自体を維持することが目的化することは避けられないところでして、その中心的役割を果たしているのがパワハラの源泉としてのOJTだろうと考えます。

とはいえ、整理解雇の4要件説が判例法理として確立して40年間、パワハラOJTもそのまま変わっていないかというとそう単純な話ではありません。1年ほど前になりますが、北海道の自治体で(おそらく専門職として選考採用され)学芸員をされている石井淳平さんという方がnoteでその辺に対する違和感を指摘されていました。

公務員は能力を把握されているか

ところで、公務員は全員一定の能力をもつことが前提となっているようです。
建前上は「職階制」なので、職に応じた能力を持てばよいということになっていますが、現実には年齢によって職階が定まるので、ある年齢層にはある一定の能力が求められます。

こうした能力の管理方法が公務員のメンタルヘルスの問題と関係があるように思います。

全員が同じ能力を要求される辛さ

公務員はいわば、全員が100mを11秒で走り、ベンチプレスを90kg持ち上げることが要求されるラグビーチームのようなものです。
両方ともクリアできる選手はすばらしいと思いますが、個人の能力の向上は、本来組織としてコントロールできる性質のものではありません。

しかし、公務員の場合、基本的には同じ能力が求められ、異動した先の職場でも前任者と同じスペックで仕事を行うことが要求されます。

(略)

組織に人間が合わせた末に起こること

結局のところ、組織と個人の関係が、本来あるべき姿から離れていくほど、問題が増えていくのだと思います。
組織の意義は、容易には変えられない個人の能力差を集団でカバーして全方位的な危機対応をやっていこうね、というところにあるはずです。
選手が変われば戦略が変わるということが、組織の本質であるはずです。
しかし、公務職場では組織に人間があわせていく度合いが強く、「チームワーク」ということが、個人のスペックを均一にすることと同義になってしまっているように思います。
その結果、「地頭の良さ」のような単一的かつ改善困難な要素で職員の評価が定まってしまうということになります。

一種の過剰適応を要求されるところに、公務職場では仕事内容の割にメンタルの問題が多く発生する原因があるのではないかと感じています。

それほどつらい仕事とは思えないのに公務員が病んでしまう理由(石井淳平 Mar 2, 2018)

一応指摘させていただくと、地方公務員法の改正までいちいちフォローするような地方公務員もそうそういないと思いますが、地方公務員法における職階制は既に2014年改正で削除されていまして、さらにいえば、建前上は「職務給」であるのに実際の運用は「職能資格給制度」によって年功的に運用されているというのが労働法(ヲチャー)的な説明となりますね。

という意味では、「公務員の場合、基本的には同じ能力が求められ、異動した先の職場でも前任者と同じスペックで仕事を行うことが要求されます」という指摘も、(程度の違いこそあれ)公務員に限った話ではなく、職能資格給制度における職務遂行能力による格付けによる運用が行われている会社組織では、同様に見られる現象ではないかと思います。

さらにこのエントリから半年ほど経って、議会での答弁からメンタルヘルスに対する自治体幹部の考え方が取り上げられています。

役所の職員がメンタルヘルスを病んで退職するケースが増加しているとの認識のもと、町の対策について質問しています。

答弁(副町長)

正直、実際に昔、我々が入ったときには、上司がいて、同じ年代の人たちが課が違っているということで、上司との関係、縦との関係と横との関係でつながっていたわけでございますが、なかなか仕事もそれぞれパソコンが入ってくると、一人ひとりの仕事みたいなことになっておりまして、上司、部下という接点が、仕事で教えてもらうというよりも、個人的なというか、アドバイスはもらえるけれども、その仕事はあなたのこれよ、私のこれよみたいな感じにはなっているなという気はしております。(中略)

副町長さんの答弁は、職員のおかれた状況や過去の働き方との比較についてのべていますが、なかなか適切です。

業務の縦割り化が個人レベルまで進行している点を指摘していることは重要です。コンピューターの導入によってこうした状況が加速したとの認識も説得力があります。

(略)

議員さんは職員のメンタルヘルス対策について尋ねています。飲みニケーションで終わらず、組織的な対応を確認する良い質問です。

答弁(町長)

病んでいる職員がいるということで、病んでいるというのは、もう病気だということですから。私は、町の職員というものは、町民の最大のサービス産業であるこの役場が、町民に対してまともなサービスができないような職員はやめていただきたいと、こういうふうに思っております。(中略)

いきなりすごい答弁です。病気の職員は辞めてほしいと公言しています。いわゆる「ブラック企業」と言われる企業の経営者でも公式記録の残る場でここまで思い切った発言はできないでしょう。

自治体職員のメンタルヘルスと首長の本音(石井淳平 Aug 17, 2018)

ここで副町長答弁で指摘されているうち、「業務の縦割り化が個人レベルまで進行している」のは組織のフラット化による部分が大きく、そのことによってOJTが変容し、日本型雇用のあり方そのものにも影響しているのではないかと考えます。パソコンの導入というのはたまたまバブル崩壊後の組織のフラット化と同時並行で進んだものであって、組織のフラット化によって、副町長答弁にいう「仕事で教えてもらうというよりも、個人的なというか、アドバイスはもらえるけれども、その仕事はあなたのこれよ、私のこれよみたいな感じにはなっている」という状況が生じたと考えるべきでしょう。

管見では、ここに町長答弁のような勘違いが生じる余地があると考えます。つまり、1979年からの40年を、バブル崩壊後に初めて就職氷河期といわれた1997年で前半と後半に分けてみると、前半の整理解雇の4要件説によってメンバーである正社員の解雇規制が判例法理となってからの約20年は、厚い中間管理職層がそれぞれの業務についてそれぞれの部下へのOJTを担っていたわけでして、その当時に若手社員だった現在の幹部職員は、その「前半型OJT」で仕事を覚えたという経験を有します。そうした経験を有する正社員は、「正社員たるものどんな業務でもどんな状況でも正社員としての職責を果たすべきであり、そのために職場の人間関係を壊さないコミュニケーション能力が必要」という正社員像を共有することになります。そりゃまあ、ご自身がそうやって仕事をしてきたわけですから、仕事はそうやってするものだと考えるのもやむを得ないのでしょうけれども、それがずっと続くという保証はありません。

実際に、バブル崩壊後に正社員の範囲を限定するために中間管理職をプレイングマネージャーとして組織をフラット化した後半では、OJTを担っていた厚い中間管理職層が失われました。その結果、中間管理職が担っていた仕事は、関係者との調整から書類作成、チェック、発送に至るまでが個別のパッケージとなり、プレイングマネージャーを含む部員にそれぞれ割り振られることになります。そこでのOJTは、個別のパッケージを前任から後任へ受け継ぐという形になるため、スキルを身につけるというより、パッケージをこなす能力を身につけるための後半型OJTに変容していきます。

となると、中間管理職による前半型OJTを受けた層と、前任者からの受け継ぎである後半型OJTを受けた層では、正社員像とOJTで身につけるスキルの乖離が大きくなっているように思います。つまり、前半型OJTではまさに「白地の石板」(@hamachan先生)がスキルを身につけることが主眼となっていたものの、後半型OJTでは前任の人間関係におけるポジションにフィットして、その業務パッケージをそつなくこなすことが主眼となり、それが「公務職場では組織に人間があわせていく度合いが強く、「チームワーク」ということが、個人のスペックを均一にすることと同義になってしまっている」という状況を生み出しているといえましょう。

という私自身は後半に属しているわけでして、前半を過ごしたであろう上の世代と、同年代以下の世代とを見比べてみると、同年代以下の世代のスキルのバラツキの大きさを感じることがあります。まあ私の周囲の話なのでサンプルサイズも小さしですし、安易な世代論に落とし込むことは避けるべきとは思いますが、フラット化した組織でOJTを受ける層が組織の大半を占め、さらに若年者層が先細っていくと、業務に必要なスキルを身につけられないメンバーによって組織が運営されていくことも想定されます。まあ一部では既にそうなっているようですし、あと10年もすれば全体的な傾向となるでしょうけれども、職能資格給制度によって堅牢さを維持している日本型雇用慣行は、意外な形でその内部から変容を迫られるかもしれませんね。
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2019年02月10日 (日) | Edit |
一昨年から拙ブログでは日本型雇用慣行におけるパワハラOJTを継続的に取り上げてきたところですが、役所のパワハラ事案で山本一郎氏が典型的なダブスタを披瀝されていました。

 でもですね、全文読むと、市長の真意は「道の狭い角で交通事故があり、女性が亡くなったから、道路の拡幅をしなければならないのに、明石市役所の担当者が7年近く放置してきたので、市長がブチ切れている」のが分かります。ブチ切れて暴言を吐くのはいかんと思いつつ、その目線は「市民の安全のために、役人が働かないことに対する怒り」である以上、これってむしろ素晴らしい市長さんなんじゃないの? 市民の安全のために役所がしっかり動くよう激励してブチ切れてとにかく仕事を進めようという気魄さえ感じるわけですよ。

(略)

 その割には土下座する相手の物件を「きょう火付けてこい。燃やしてしまえ」とか言っているあたり市長の前のめり感もあるわけですが、これ、あくまで市民目線、市民の安全のためにこの拡幅工事が必要だ、用地買収を早く進めなければならないという責任感によって出た言葉だとするならば、むしろ人間臭く、明石市民のために働く市長と言えるんじゃないでしょうか

「明石市長・泉房穂氏の暴言をよく読むと、市民の命を守るための正論である件(1/29(火) 18:12)」
※ 以下、強調は引用者による。


用地交渉における事業の進捗度合いの問題というのは、傍目に見ると時間がかかるように見えるのですが、

そんな利他的な方ばっかりなら用地買収交渉担当が生活保護と徴税と並んで「三大異動したくない部署」になんかなりませんけど。もちろん、地元の方の多くは協力的ですが、新幹線というのは沿線住民にとっては振動やら騒音やら電磁波やらで典型的な迷惑施設なんですよね。さらにいえば、土地は分筆して相続されるものでして、地元に残った本家の人が持っているのは実は元あった土地の数十分の一で、ほかは進学とか就職とか結婚で地元を離れた子息たちの所有になっていたりするので、そういう方々にとってはできるだけ高く売りたい資産でもあります。その用地買収の補償交渉で難航するのは日常茶飯事だということは原田氏には想像できないのでしょう。しかも、日本が第二次世界大戦中に占領したタイとビルマの例を持ち出してもっと早くできるはずって、どこまで用地買収の現場を踏みに(ry

利権陰謀論という結論を書きたくて(2012年07月10日 (火))


という形で、用地交渉を行う対象の筆が細分化されて交渉に時間を要するのはもちろん、用地買収する予算そのものに制約があって複数年で進めざるを得ない場合が通常であるため、進捗を確実に進めるために容易なところから手を付けていって、買収に応じた方々の相場を実績として難しいところの交渉に当たるというような手法がとられることもあります。そうした事情がこの件にもあったかどうかは不明ですが、この前明石市長の発言がそのような事情を汲んだものかは大いに疑問ですね。

ところが、冒頭で引用した山本一郎氏のように、そうした事情を考慮した形成もなく発言そのものを評価するような声が多いんですね。と思いきや、その山本一郎氏がそうした事情を考慮しない方を批判していらっしゃいます。

 頑張っても、できないんだよ。ゴロを落としてしまう、変なところに投げてしまう。みんな、どうやったらちゃんとしたところにボールを投げられるの。コーチからはさんざん「頑張って真面目にやれば投げられるようになる」と言われたが、結局できなかった。どうすればできるようになるのかを教えてくれなかったから、できないまま、少年野球をやめて中学受験に走った私を、少年野球を続けているクラスメートが「あいつはできないから『逃げた』」と教室で煽り、激烈にムカついたので隙を見計らって廊下で後ろから全力ライダーキックして、学校の中で問題になって親と一緒に校長とその子の保護者に謝りに行った、悲しくも香ばしい、秘められた個人の思い出。

感情でも理性でも受け入れられない

 頑張ったつもりなのにできなかったというのは、ない才能と向き合う度量がなければ無理だと思うんですよ。子供のころは、私もできる他の子たちと自分を見比べて、ああ、スポーツの才能がないんだと自信を持てないでいました。いまでこそ、頑張ってもできないことがある、やり方を掴めなければ努力してもできないことは知っています。いろんな経験を積んで、客観的に自分を観られるようになり、やがて大人になって初めて「逆立ちしてもできないことはあるんだ」とか続けていても無理を悟る瞬間というのはあります。

少年野球の練習風景で思い出した「頑張れば、できる」という亡霊のような何か なんだろう、この胸の痛みは - 山本 一郎 2/2

私のような実務屋からすると、世の中に「頑張れば、できる」と言い切れるものがどれだけあるのだろうかと思うところですが、山本一郎氏もご自身の野球経験から「頑張っても、できないんだよ」という思いを強くされたようです。そして「頑張ったつもりなのにできなかったというのは、ない才能と向き合う度量がなければ無理だ」とおっしゃられるように、制度や予算や人員の制約の中で「頑張ったつもりなのにできなかった」ということは日常茶飯事ではないかと思うところ、ことそれが役所の仕事になると、同一人物から「市民の安全のために役所がしっかり動くよう激励してブチ切れてとにかく仕事を進めようという気魄さえ感じる」という言葉が発せられるわけですね。

野球つながりというわけではありませんが、気概があればどんなに相手の人格を否定しようが暴力行為を働こうが問題ないという世界がこの国にはあるようでして、

ところがことはそう簡単ではないのは、上記の記事で球界OBなる方が「それは期待されている選手だけだったし、理不尽ではなかった」とおっしゃるように、パワハラ上司の周囲には「期待しているからパワハラも鉄拳制裁も理不尽ではない」という取り巻きがいるために、パワハラやら鉄拳制裁に抗議の声をあげた方が「大人数」になるとは限らず、むしろパワハラに抗議する方が「理不尽だ」となってしまうことが往々にしてあるからですね。人格否定して罵倒するような暴言を吐いたり、身体に傷害を負わせるような暴力行為を行うことは、いかなる理由においてもそれ自体が理不尽であるはずであって、あくまで契約の範囲内で業務に従事する職場関係においてそうした行為を行う人物は、無条件に「パワハラクソ野郎」と呼ぶに相応しいクソ野郎なわけですが、それを反転させてしまう力が組織にはあるわけです。

やられたほうも愛情の裏返しだと好意的に捉えることが不文律(2018年01月08日 (月))


特にパワハラOJTが職場の当たり前の風景になっている現状では、山本一郎氏のような発言のほうが支持を得やすいということなんでしょうね。

2019年02月10日 (日) | Edit |
すっかり更新が滞っておりましたが、こうしているうちにもいろいろなネタが転がっているもので、人の世は無常なものですなあなどと感慨深く見守っているとネタが貯まる一方です。ということで、前々回に引き続き倉重公太朗弁護士の対談シリーズにhamachan先生が登場されていまして、特に集団的労使関係についてのhamachan先生のご指摘に首がもげるほど首肯したところです。

濱口:ちょっと話は飛んでしまいますが、今回の同一労働同一賃金に限らず、前々から企業の意思決定の安全性、言い換えれば、何をどういうふうにしたら合理的だと認めてもらえる可能性が高くできるのかという問題意識は、もう10年以上前から論じられています。十数年前の労働契約法制研究会の時に出された過半数組合や労使委員会を使う案です。あのときは労働条件の不利益変更の問題でしたが、過半数組合や労使委員会がそれを認めた場合には、その不利益変更は合理的と推定しようという案でした。あれは結局実現しなかったのですが、少なくとも、一つの合理的な制度設計のありようだったと思うのです。ところが、あれをつぶしてしまったために、何をどうやっても、例えば多数組合とじっくり協議して納得させたけれども、一部に文句を言うやつが出てきて、裁判所に持って行ったら、文句を言ったほうが勝つという可能性は、常にあるのです。

倉重:そういうことですね。よく分かります。

濱口:私は一連の話だと思っているのです。私が同一労働同一賃金について、労使団体などいろいろなところでお話をさせていただく時に、必ず言っていることがあります。それは、何が合理的で、何が合理的でないかという判断基準は、やはり集団的な労使関係の枠組みで決めるべきだということです。まずはそこで働いている人たちの多数が合理的だと認めることが重要です

もちろん、それが最終的というわけにはいきません。司法が最終判断を下すわけですが、司法が判断するときに、労働者の多数が納得しているのだから、それは合理的だと認定することが望ましいのです。個人的には、十数年前に挫折したこの問題を、今回やる機会だったのではないかと思っていました。

【濱口桂一郎×倉重公太朗】「労働法の未来」第2回(「日本型」同一労働同一賃金の欺瞞(後編))(1/21(月) 6:00)
※ 以下、強調は引用者による。


この辺の感覚は労務の実務の現場を見ているかどうかで変わってくるかもしれませんが、最終的な裁判所の判断に委ねなければ賃金制度一つも使用者として安心して規定できないような法制度は、あまりに紛争リスクが大きすぎるわけでして、その紛争リスクを根源的に軽減するための方策が、労使の団体交渉による労働協約や過半数代表者との労使協定による合意形成です。民法における私的自治の原則は、労使関係においては憲法第28条に規定する労働三権とそれを具現化した労組法・労調法によって労使自治の原則が保障されているところでして、実際に労使の団体交渉による労働協約の効力は法令に準じ、個別の労働契約や就業規則にも優位するとされているわけです。

という日本における現行の法令に基づいて考えれば、労使の団体交渉(それがない場合の過半数代表者との労使協定)が労使自治を担うのは本来の役割なのですが、そこにはスポットが当たらず、「労働者が個々に経営者と交渉できるように労働者自身がスキルを身につけなければならない」という意識高い言説が支持を得るのが、日本型雇用慣行の隘路を端的に示しているように思います。職能資格給制度によって処遇される正規労働者にとっては、自分の処遇に反映されるのは年に1回程度の人事考課による職務遂行能力の査定であって、集団的労使関係で労働者側の取り分を増やしたところで他の誰かのメリットになるなら所詮他人事なんですよね。これが隘路たる所以は、次の回でhamachan先生が指摘されています。

倉重:多分大学だけではないでしょうね。中高ぐらいから、関係しているのかもしれないです。中高大学、今の日本の教育システムと、新卒採用の方式が、ガッチリかみ合ってしまっています

(中略)

濱口:鋭いといいますか、実は戦後日本の雇用問題の鍵になる言葉は「能力」なのです。先ほども同一労働同一賃金のところでお話しましたし、高齢者のところでも出てきました。つまり、全ては、「能力」という融通無碍(むげ)でいわく不可解な概念の中にあるのです。いろいろな人が「能力」という言葉の中に、いろいろな、自分が読み込みたいものを読み込むことができます。それはもちろんメリットもあって、何でも全部「能力」ということにできるから、物事がうまく回る面が間違いなくあったのは確かでしょう。ですけれども、逆に言うと、その「能力」という言葉に振り回されて、何をどうしたら「能力」があると認めてくれるのか分からないというのが、若者が置かれている状況です。もっと言うと、能力を見て採用を判断しているはずの企業側が、「あなた一体何を見て判断しているのですか」と言われても、思わず絶句してしまうわけです

【濱口桂一郎×倉重公太朗】「労働法の未来」第5回(若者の雇用と「能力」)(1/24(木) 6:00 )


いやまあ企業内の人事であれば「職務遂行能力」という融通無碍なタームに全てを放り込んで、それに基づいて給与を決めてしまえば「何でも全部「能力」ということにできるから、物事がうまく回る面が間違いなくあ」るということになるのですが、それはやはり高度経済成長期に組織が拡大し、労働力人口も増えている時期に「うまく回る」ものであって、総人口が減って役職で処遇することが難しくなっていくこれからの社会で、それが「うまく回る」可能性は今後さらに低くなっていくものと思われます。ところが、「職務遂行能力」なるものが企業内で機能しなければならないのは、入社する前の段階の教育で「職務」に必要な専門能力を身につけていないことの裏返しであって、それが変わらない限りは「職務遂行能力」に頼らざるを得ないというジレンマがあるわけですね。

ということで最終回につながるわけですが、最後にhamachan先生のご発言からトリビア的な話を取り上げたいと思います。

倉重:全くですね。よくこういうことを、例えば、解雇に関する解決金みたいな制度のこと、法制化のことを言うと、「じゃあ、そのお金はどうやって払われるんだ」みたいな議論も結構あるのです。この技術的な点は置くとして、例えば、「何ならもう労基署がいったん払いますよ。それから事業主に対して取り立てる、そういう仕組みにすれば誰でも簡単に受け取れるだろう」と思っているのです。あくまで技術的な問題は置いています。例えばの話です。

要するに取り立ての手間を本人に与えるなという話です。あとは、設計的には、雇用保険などから徴収してしまえばいいだろうというふうに個人的には思っております。そうなってくると、やはりわざわざ訴えて、また、今の制度であればなおさらです。仮に、例えば「何カ月分支給する」みたいな制度になったとしても、その履行を求めて提訴するみたいなことは、手間であることには変わりません。その手間を何とかしてあげないと意味がないでしょう。それが面倒くさいから、「もういいよ。さっさと転職する」、「泣き寝入りする」など、そういう人が一定数どころか、むしろ大多数います。それをなんとかできないかなと、個人的に常に考えています。国がそこを、支払いに関しては失業保険的に、労働者のためにやってあげようとできないかと思います

濱口:その発想は未払い賃金の立替払いみたいな話ですね。

倉重:正にそのイメージです。

濱口:今聞いていて、そのような感じがしました。

倉重:おっしゃるとおりです。それを拡大してできないかと思うんですよね。そうすると、労働者は何も手間なく、解雇の保証金的なものを受け取れます事業主に対する徴収もよいでしょう。もし回収できないで倒産してしまったところがあれば、それは税金負担になります。それは国として雇用社会を支えるのだということでいいのではないかと、個人的には思っているところです。

濱口:今初めて聴いたので、法技術的にどこがどういう権限でもって、何をどういうふうにやるのか、なかなか難しいかもしれないです。しかし面白い話です。

【濱口桂一郎×倉重公太朗】「労働法の未来」最終回(労働法は何を守るのか?)(1/25(金) 6:00)


hamachan先生は「初めて聴いた」とのことですが、実を言えば拙ブログではおよそ10年ほど前に

追記:
念のため、個別労働関係紛争処理の経費を労働保険特別会計で負担することの是非はよくわかりませんが、さらに議論を進めて、労働局による個別労働関係紛争処理に係属した場合に限り、解決金の一部を労働保険特別会計で負担するというような話になれば、それはそれで興味深い論点のように思います。

知らないもの勝ち(2009年11月15日 (日))

というようなことを書いておりまして、制度設計としてはだいぶ異なりますが、労働保険特別会計で解雇の金銭的解決に要する財源を確保しよう点では私も議論の進展に注目したいところです。

2019年01月06日 (日) | Edit |
松の内ということで、これも去年の積み残しなのですが、震災後にこんなエントリを上げておりました。

あまりこの件を取り上げるのは気が進まないのですが、

東海テレビ不適切テロップ、3日間で抗議1万件(※リンク切れ)

東海テレビ放送(名古屋市)が4日に放送した情報番組「ぴーかんテレビ」で、岩手県産米のプレゼント当選者について不適切なテロップを誤って流した問題で、同社に6日夜までに寄せられた抗議の電話やメールが1万件を超えた。

 同社によると、6日は電話が午後6時までで約260件、メールが同9時までで約1600通に上った。放送日からの3日間では、電話約1300件、メール約9000通に達した。多くが岩手県など東北地方からで、抗議や関係者の厳正な処分を求める内容がほとんどという。

 同社は5日夕の特別番組で、問題の経緯を公表し、謝罪したが、愛知、岐阜、三重県の放送エリアだけだったため、6日夜、特別番組の概要と、岩手県庁などを役員が訪問して謝罪したことを同社のホームページに掲載した。
(2011年8月6日23時33分 読売新聞)
※ 以下、強調は引用者による。


で、「同社のホームページ」に「事実関係のご報告」というのが掲載されています。

1)なぜ常識を欠いた不謹慎なテロップが放送現場に存在したのか?

  • 問題のテロップは・・・
     [1]CG制作を担当する50代の男性スタッフにより作成された。
     [2]CG制作担当者が、実際に当選者の名前を記入する前の仮のものとして「ふざけた気持ち」で作成してしまったものだった。
     [3]CG制作担当者に渡す発注書には、不謹慎な文言は記載されていなかった。
  • 8月3日(水)(=放送前日)にテロップ画面をタイムキーパー(以下TK)が確認、その場で訂正を依頼した。しかし、CG制作担当者はそれを訂正の依頼と認識せず、そのまま放置した。
  • 8月4日(木)(=放送当日)朝、TKが問題のテロップを再度確認し、改めて訂正を依頼したが、CG制作担当者はこの時点でも「訂正の依頼と認識せず」放置した。
  • 「訂正」を巡るスタッフ間の理解の食い違い、テロップをチェックすることになっているディレクターに、問題のテロップの存在が伝わらなかったことで、チェック機能が働かなかったという管理体制の甘さにより、常識を欠いた不謹慎なテロップが、放送の最終段階まで残ることになってしまった。


「【お詫び】「ぴーかんテレビ」内での不適切な表現の放送について」(東海テレビ放送株式会社)(※リンク切れ)


(略)
こうした反応が広がっているのは、福島県を「フクシマ」などと記述して放射性物質の危険性を必要以上に煽りまくったマスコミや、それに乗じて自説を展開しようとする評論家や一部の学者連中が、被災地を「穢れ」たものとして認識する国民感情を醸成したからではないでしょうか。東海テレビのスタッフも、そういう認識が広がる中で生活していたからこそ「怪しいお米 セシウムさん」などと常軌を逸した言葉を思いついてしまうのでしょうし、CG製作担当者が「それを訂正の依頼と認識」しなかったような指示しか出さなかったタイムキーパーも同じ認識だったのだろうと邪推します。

東海テレビや保存会の方が謝るのは分からないではないんですが、彼らもそうした「圧力」や「利害関係」の中で活動しているわけですから、ここで問題になるのはその「圧力」や「利害関係」の中身なのだろうと思います。危機を煽って冷静な判断を奪っている何者かが、マスコミやネット界隈には数多く徘徊しているように思います。東海テレビのスタッフや保存の会に苦情を寄せる市民がそういう行動をとってしまうような認識を広めた方々にこそ、被災地の方々に謝っていただきたいのですけれどもね。

「謝る人が違う(2011年08月08日 (月))」
※ 引用した地の文の強調は引用時。

放送の地域が違うのでこの後の顛末はフォローできていませんでしたが、その番組は打ちきりとなり、さらにそのキャスターを追ったドキュメンタリーも作成されていたとのことです。

「さよならテレビ」が裏ビデオのように出回っている

「さよならテレビ」は、2018年9月2日に東海地区のみで放送された90分番組だ。東京では観られなかった番組なのに、放送直後から業界の話題となり、テレビマンたちの間ではDVDなどで裏ビデオのように出回っている。内容は「テレビの現状はどうなっているのか」というテーマで、東海テレビのディレクターが、同局の報道部を長期取材したドキュメンタリーだ。そのディレクターとは、話題となった映画「ヤクザと憲法」を監督した土方宏史氏。プロデューサーは、東海テレビのドキュメンタリー映画のほぼすべてを取り仕切る阿武野勝彦氏だ。

 取材が始まるやいなや、普段は他者にカメラを向けることを仕事にしている報道部員たちが、自分自身にカメラを向けられることにとまどいを覚え、反発する。土方ディレクターと部員たちは話し合い、「マイクは机に置かない」「デスク会は撮影許可を得る」などの取り決めをしながら、取材は続いていく。

 期間はおよそ1年半で、3人のテレビマンがメインの被写体となっている。そのうちの一人は、入社16年目のアナウンサーで、彼が夕方のニュース番組のキャスターに抜擢されるシーンから始まる。報道部長から「お前を売り出したい」と言われ、局の正面玄関の脇には、このキャスターの顔写真がデカデカと載ったポスターが掲げられる。

 だが実はこのアナウンサー、7年前に起きた同局のニュース番組における大きな不祥事にトラウマを持っていた。岩手県産のお米を「セシウムさん」と表現したテロップが流れ、あまりに不謹慎だと世間の批判を浴び、番組が打ち切りになったのだ。このテロップを流したのはもちろん彼の責任ではないのだが、たまたまその時に彼がMCをしていたために、放送中に謝罪を強いられ、ネットでは「おまえが死ねばいい」とまで叩かれた。以来、キャスターであるにも関わらず、自分の胸の内を素直にさらけ出すことにためらいを覚えている。

「業界騒然! 東海地方限定番組「さよならテレビ」は何がすごいのか?東海テレビが東海テレビを描く「問題作」ドキュメンタリー(1)(2018/11/12)」(文春オンライン)

マスコミの報道については拙ブログでは常に批判的ではあるのですが、私も仕事でマスコミの中の人たちとお話しする機会がそれなりにありまして、彼ら個々人はそれなりに現場の問題に向き合おうとしていることは存じております(もちろん中には意図的に役所を貶めようとする方もいらっしゃいますが)。しかし、組織の行動原理が日本型雇用慣行に基づいている場合、そのような個々人の思いは組織を維持するという圧力に抗することができないのが実情ですね。

ノンフィクションライターである石井氏は、本書の中でマスコミの当事者の生々しい言葉も伝えています。

「石井さん、今のテレビの報道っておかしいと思いませんか。僕、自分がいる業界にかなり失望しているんです。津波のあった直後は、会社からもどんどん惨状をつたえろと指示を受けていましたし、僕もそれをすることでここで起きている現実を日本中に知らせたいと思っていました。けど、現実にはそんなことは一切できなかったんです」
「どういうこと? 局はちゃんと現実を報道するつもりだったんでしょ」
「その姿勢は三日ぐらいしかつづかなかったんですよ。突然、会社からの指示が変わって、『視聴者は悲惨な話にはうんざりしているから、日本全体を勇気づけるような話を持ってこい。たとえば避難所でペットを飼っている老人の話だとか、子どもが生まれたという話が求められているんだ』と言われたんです。目の前で被災者が生活に困っていたり、遺体にすがって泣いていたりしているのに、それを無視して無意味に明るいニュースばかりつくらなければならなくなったんです。目の前に現実と報道の間に溝が生まれ、瞬く間に広がっていく感じでした」
(略)
だが、芸能やスポーツニュースならともかく、今回の震災のような場合でも同じ方法をとるべきなのだろうか。こういう時だからこそ、従来とは異なる方法でより被災者の現状をつたえる報道をする必要があるし、それが求められているのではないか。
彼はつぶやいた。
でも、今の会社の上司だってこのシステムの矛盾をわかっているんですよ。彼らだって若い時は今の俺と同じ立場だったから。けど、会社がそうやって動いている以上、今更変えることができないんです
石井『同』pp.143-146

もしかすると、『遺体』がその凄惨な描写にもかかわらず多くの方の心を動かしたことについて、石井氏も歯がゆい思いをしていたのかもしれません。たしかに被災地では、被災された方々自身がそれぞれのできることの中で協力し合い、非常時を乗り切ったことは事実です。それを明るい話題としてマスコミが取り上げることは、被災された方々のみならず、日本全体が新たな一歩を踏み出すために一定の効果があったことは否定しません。しかしそれと同時に、決して美談として語られないようなことが起きていたのも事実です。それらに同時に対処しなければならないのが自治体や警察、自衛隊などの公的機関でして、むしろ「決して美談で語られないこと」の方が対処に労力を要します。私が本書の内容により現実味を感じるのは、私がそうした「美談で語られないこと」に労力を割いているコームインの立場だからともいえそうです。

「生々しい現実(2013年04月28日 (日))」


石井氏に「石井さん、今のテレビの報道っておかしいと思いませんか」と問いかける現場の記者がいる一方で、上記引用部で強調した部分のような振る舞いをされている方が東海テレビにもいらっしゃるとのことです。

 実はこのドキュメンタリーの中で個人的には最大の驚きだったのが、悪役とも言える報道部長の存在だ。この人、どこかで見たことがあるな、と思っていたら、ハタと気付いた。この報道部長は、東海テレビのドキュメンタリー映画の傑作「平成ジレンマ」や「死刑弁護人」を監督した斎藤潤一氏なのだ。つまり、表で報じられるニュースに疑問を持ち、別の角度から捉えていく東海テレビ映画のお家芸とも呼べる手法を、阿武野プロデューサーとともに作った立役者だ

 そういうキャリアの持ち主が、報道部長となり(つまり会社で出世し)、「視聴率を獲れ」とか「上からやれと言われたらサラリーマンなんだから従わないといけない」とか、事実上クビの派遣社員に「卒業」などと言ってしまうような、典型的なメディア企業の管理職として生きている。斎藤部長は、いかなる思いでニュースを放送しているのか。その答えが聞ければ、この番組はさらに深度を増したと思うのだ。「さよならテレビ」は、テレビというメディアの話であると同時に、「組織と個人」という普遍的なテーマを描いていたのだから。

「業界騒然! 東海地方限定番組「さよならテレビ」は何がすごいのか?東海テレビが東海テレビを描く「問題作」ドキュメンタリー(3)(2018/11/12)」(文春オンライン)

いやまあ、「報道部長となり(つまり会社で出世し)、「視聴率を獲れ」とか「上からやれと言われたらサラリーマンなんだから従わないといけない」とか、事実上クビの派遣社員に「卒業」などと言ってしまうような、典型的なメディア企業の管理職として生き」るというのは、東海テレビという会社に特殊な現象ではなく、広く日本企業に浸透している日本型雇用慣行において職能資格を獲得するということの実態を示しているといえるのでないかと思います。

もっといえば、前述したような「私も仕事でマスコミの中の人たちとお話しする機会がそれなりにありまして、彼ら個々人はそれなりに現場の問題に向き合おうとしていることは存じております」というのは、公務員の不祥事が起きた際にコメンテーターとか良識的なついったらーの皆さんが「公務員の大部分は真面目な人なのに、一部の人の不祥事で叩かれるのでは報われないが、不祥事の張本人は徹底的に叩いてやるぞ」とかいうのと同じですね。つまり、他人の職については、一般論では擁護しさえすれば個々の事案については存分に叩いてやろうという姿勢は共通しているわけでして、私も安直な公務員批判を批判しているつもりではありますが、批判対象と同じ態度をマスコミの皆さんに対してとっているということになります。日本型雇用慣行に生きる労働者が他山の石とするのはかくも難しいということでしょう。

管理職の役目が「上からやれと言われたらサラリーマンなんだから従わないといけない」という精神論を押し付けることであるのは、日本型雇用慣行において職能資格給制度を駆け上った管理職に特有なのか、あるいは洋の東西を問わないことなのか、いろいろと考えさせられる事案ではありますね。

2019年01月03日 (木) | Edit |
新年早々から昨年度の積み残しで恐縮ですが、プライベートでなかなか辛い時期が続いていた(2017年からのエントリのほとんどがパワハラ関連だったのでお察しというところですが)中で、hamachan先生も取り上げられていた「荻野勝彦×倉重公太朗」対談の最後の部分に思うところが多々ありましたので、去年の振り返りを兼ねてメモしておきます。

倉重:それは面白いですね。なるほど。ありがとうございます。じゃあ最後に、大学でも教えてらっしゃるということですんで、これから世に出ていく、あるいは社会人キャリアが浅くてこれから日本型雇用を進んでいく若者に向けて、キャリア的な観点で、ぜひ思ってらっしゃることがあったらお願いしたいんですけれども。
(略)
倉重:確かに。その仕事なりの、やっぱり意味があるから、そういう仕事があるわけだし。

荻野:そこは強調しますね。個人的な経験からも、それは言えますから。

倉重:そうなんですか。それは最初に人事に就いたときですか。

荻野:どれとは言いにくいですが、長い間にはちょっと気が進まないな、という仕事も何度かありました。まあでもせっかくやるんなら楽しくやらないとつまんないよねと思って、現場に足を運んだりして勉強をしている間に、だんだん面白くなってきて。それがキャリア的に有利だったかというと、まあそうでもなかったわけですが、でもそのほうが幸せに過ごせますよね。これは学生さんとかにはよくお話しします。

倉重:でも、それは結構、キャリアの本質的な話だと思うんですよね。やっぱりキャリアって、私のように結果的にできているものなので、例えば配属になった時点で、俺はこういうキャリアを歩んでいくんだ!なんて分からないじゃないですか。

荻野:分かんないですね。

倉重:そこでちゃんと、やっぱりとことん勉強をして真正面から仕事をやった人と、なおかつ嫌な仕事だなというふうにだらだらやっていた人では、当然、キャリアのでき方に違いというものが出てくると思うんです

荻野:特に日本企業は、仕事は会社が決めるし、転職をすると賃金が下がることが多いし。これもどうしようもないことなんです。それだけ賃金が高いんだと考えなくちゃいけない

倉重:その仕事を選べない代わりの対価として。

荻野:仕事を選べない代わりに。仕事を選べないし、会社の外に出ていたらそのままでは通用しないような能力をたくさん蓄えているわけですから。

倉重:社内スキルが。

荻野:社内スキルが。でも、それに対しても給料を払われているから、転職をすると給料が下がるんだと思えばいいんです。そういった中で、自分で選択をするわけではない形で担当業務が変わることも多いですね。それにいかに柔軟に適合していくかというアダプタビリティーというものはすごく大事なんでしょう

「【荻野勝彦×倉重公太朗】「日本型雇用はどこへ行く」最終回(若者と高齢者と日本型雇用)(2018/12/30(日) 6:00)」
※ 以下、強調は引用者による。

引用部の最後で語られている「それにいかに柔軟に適合していくかというアダプタビリティーというものはすごく大事」という人材育成の考え方こそが、日本型雇用が「メンバーシップ型」である所以ですね。もちろんそれは、何の職業的レリバンスも持たない新規学卒者を一括採用して職場の中で次々に仕事をアサインしながら人材育成しなければならないという現状において、最適化された行動であることは間違いありません。しかし、そうして「最適化された行動」自体がいろいろな問題を内包していて、そのことにそのメンバー全員がわかっていながら、その問題が放置されている原因ともなっているのが実態でしょう。

繰り返しになりますが、私が「パワーの行使がハラスメントとなる源泉は、実はパワーそのものではなく、OJTにおける試行錯誤にあるのが日本的雇用慣行の特徴だろう」と考えるのも、メンバーである限りはどんな仕事でも「柔軟に適合していく」ことが求められていて、それに「柔軟に適合」できない(とみなされる)労働者が非人道的な扱いを受けてもやむを得ないという組織風土が、(多くの方が内心では疑問に思いながらでしょうけれども)受け入れられる現状があるからです。

その一方で、「柔軟に適合していく」労働者は人事や上層部の覚えもめでたく出世街道をひた走るわけですが、そこにも「パワーの行使がハラスメントの源泉となる」一因があります。上記で荻野さんが「せっかくやるんなら楽しくやらないとつまんないよね」とおっしゃるような態度は、実務上必要な仕事であればもちろん有用ですが、問題は理不尽な仕事にまでその姿勢で取り組んだ場合です(おそらく荻野さんもそうした場合があることも認識されているとは思いますが)。つまり、理不尽な仕事といえども自分自身を錯覚させて前向きにこなした労働者にとっては、その前向きな姿勢や労苦が評価されるという効用がある一方で、その他の労働者にとってはその理不尽な仕事が標準の業務として定着するという副作用がもたらされかねません。

いやもちろん、目の前の苦難を楽しむことはサヴァイヴするための重要なスキルではあります。

・・・ユダヤ人が「ショア(大虐殺)」と呼ぶあのホロコーストは、あまりにも非道だった。それゆえに、重苦しく厳粛なトーン以外でその体験が語られることはほとんどない。たしかに、ホロコーストを題材にした笑いは今もなおタブーとされている(メル ブルックスの『プロデューサーズ』のようにヒットした一部の例は除いてだが)。だからといって、ホロコーストのさなかに笑いが皆無だったわけではけっしてない。現在は心理学者としてホロコースト生存者を支援しているチコヴィッツは、こう話してくれた。「最悪の状況でも、私たちは笑っていたわ」。強制収容所のバラックでは、夜、近くで寝ている元売春婦の女性たちが交わす下品なジョークに興味津々だった。強制労働の現場では、同じ製造ラインに立つほかの女の子たちとおかしな歌や馬鹿みたいな話でクスクス笑い合った。それに、今から思えば恥ずべきことだけれど、他人の災難をこっそり心のなかで笑ったことも—。「地獄みたいな飢えに苦しんでいたけれど、それでも私たちは笑っていた」彼女は言う。「きっと、笑いはひとつの解放だったのね」
 解放、癒し、しばしの休息—多くの人が、ホロコーストのような恐ろしい苦境で生まれるユーモアをそう解釈している。「ホロコーストにおけるユーモアは、楽しむためでなく、人生を肯定するためのものだった」『地獄のなかの笑い ホロコーストにおける笑いの効用(未訳: Laughter in Hell: The Use of Humor During the Holocaust)」の著者であるスティーブ・リップマンはそう指摘する。「それは対処ツールであり、逃避であり、一歩引いて小さなことから状況をコントロールしようとする手段なのだ」と。同じことが、いわゆる「絞首台のユーモア」にも言えるだろう。絶望的な状況で自らの運命を笑うそのユーモアは、フロイトに言わせればこう解釈できる。「人間の自我は、現実がもたらす刺激に苦痛を感じるのを嫌い、苦しみを強いられることを拒む。外界からのトラウマに影響されるなどあり得ないと主張したがる。だから、そんなトラウマは自分にとっては笑える程度のちっぽけなものだと身をもって示そうとするのだ」
p.48
世界"笑いのツボ"探し
ピーター・マグロウ/ジョエル・ワーナー 著
柴田さとみ 訳
ISBN978-4-484-15112-0 C0098
2015.4発行



目の前の苦しみがどうしても回避できない場合に、それをユーモアに変えて楽しむことでサヴァイヴする可能性が高くなることはありうるでしょう。しかし、仕事においてどうしても回避できない苦難はあるでしょうけれども、それを楽しんで乗り越えるようなサヴァイヴァーばかりではないはずです。ましてその苦難が「柔軟に適合」できない(とみなされる)労働者が非人道的な扱いを受けてもやむを得ないという組織風土」に由来するものであるならば、その組織風土を受容しているメンバーがそれを楽しむというなかなかにグロテスクな光景が広がることになります。昨年頻発した企業の不祥事の多くがここ数年ではなく数十年にわたって現場で引き継がれてきたのも、こうした背景があるのではないかと思うところです。

そして、その組織風土の中で「柔軟に適合していく」と評価される労働者が、その組織の中で重要なポストを占めるようになっていくわけですが、人事評価の基準となる職能資格給制度においては、実はキャリアの途中まではそれほど明確な処遇の違いはありません。というより、「柔軟に適合していく」労働者には微妙な昇進の違いやいわゆる花形といわれる部署への異動によって徐々に組織風土になじむキャリアを積ませていき、40歳を過ぎた頃からその差を踏まえて役職に登用するなどにより明確にコースを分けていくことになります。

まあそもそも上記で引用した荻野さんのアドバイスは、倉重氏が「これから世に出ていく、あるいは社会人キャリアが浅くてこれから日本型雇用を進んでいく若者に向けて」と振っているように、あくまで将来の幹部候補たる正規労働者として採用され、当面は微妙な差しか付かないような概ね30代前半以下の方に向けてのものです。つまり、40歳を過ぎて「柔軟に適合」できなくなった労働者、もっといえば出世街道からはずれて「柔軟に適合」する必要がなくなった労働者にとっては、このアドバイスはあまり参考にならないということになります。えーどうしようという私のような中高年労働者の皆さんにも、荻野さんは最後にアドバイスされています。

荻野:・・・逆に、しょうがねえなと思って諦めたっていいんですよ。いまの日本の正社員なら、それで失うのは将来のキャリアだけ。それにどれだけ価値があると思うかですね。それは案外、あまり意識されていない、日本の人事管理のいい面かもしれないんですよ。

倉重:ということですよ。結局、その会社での出世争いが全てじゃなくて、自分が納得する人生を送れるかですから。

荻野:まあそうなんでしょうね。日本の正社員は全員社長候補かもしれないけれど、実際に全員が社長になるわけじゃない。海老原嗣生さんの本によれば、ある企業に入社すれば、まあ2割か3割は部長クラスになれるそうですが、まあ、どこかでは天井を打つんです。そのときにどうするかですよね。そこから、仕事も大事だけれど、もっと家庭を大事にしようとか、地域とつながってみようとか、仕事以外のことに目を向け始めても、たぶん遅くはないと思うんです。

倉重:だから、そういうやっぱり仕事の外のつながりとか関係性というものは。

荻野:それはとても大事だと思います。

「【荻野勝彦×倉重公太朗】「日本型雇用はどこへ行く」最終回(若者と高齢者と日本型雇用)(2018/12/30(日) 6:00)」

もしかするとそれこそが海老原さんが「「ある年代までは日本型、そうして習熟を積んだあとは欧米型」という接ぎ木型」として提唱された働き方につながるのかもしれませんが、それを荻野さんは「日本の人事管理のいい面かもしれない」と指摘されるわけです。つまり、わざわざ法制化などの対応をしなくても、現行の日本型雇用管理の枠の中で可能との見立てではないかと見受けるのですが、「出世争い」から降りるという選択肢がどのように実現されるのか、それに対して職能資格給制度はどのように変容するのか、考えるネタはいろいろありそうですね。

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